Kreative Ideen und Innovationen avancieren im Zeitalter der Medienökonomie 4.0 zu un verzichtbarem Kapital. Innovationen in der Medien-Branche aber stammen meist von kleinen Start-up-Firmen und kommen nur selten aus großen Konzernen: Warum eigentlich?  Und wie lassen sich Innovationen  am besten fördern?
Dr. Michael Sauter im INTERVIEW mit Matthias Kurp

Tendenz: Wie entstehen eigentlich Innovationen?

Michael Sauter: Innovationen sind vielfältig, sie können inkrementelle – also schrittweise – oder radikale Veränderungen sein, sie können zufällig entstehen oder einem strukturierten Prozess entspringen. Es gibt kein Geheimrezept für die Entstehung von Innovationen, allerdings kann man ein innovationsfreundliches Klima schaffen und damit die Wahrscheinlichkeit für Innovationen erhöhen.
 

Sind Innovationen planbar?

Innovationen sind nur eingeschränkt planbar. Aber man kann einem strukturierten Prozess folgen und geeignete Rahmenbedingungen schaffen, um die Innovationsfähigkeit im Unternehmen zu stärken. Dazu gehören etwa geeignete Kompetenzen im Team, Arbeitsmethoden oder Räumlichkeiten.

Und warum gelten Start-up-Firmen im Vergleich mit großen Unternehmen als kreativer?

Start-up-Unternehmen müssen sich häufig an weniger Regeln und Barrieren orientieren, sondern sind in ihrem Handeln freier, flexibler und dadurch häufig auch schneller. Zudem können sie sich auf einzelne wichtige Themen fokussieren und sind weniger abgelenkt von großen Organisationen und deren Beschränkungen.

Tun sich große Medienhäuser mit Innovationen deshalb meist schwerer und gelten als weniger innovativ?

Medienunternehmen sind häufig stark  ihrer Historie verhaftet, weil ihre Geschäftsmodelle lange sehr erfolgreich und profitabel waren. In dieser Situation ist es schwer, sich von der Vergangenheit zu trennen und Neues zu schaffen. Start-up-Unternehmen hingegen fangen auf der grünen Wiese an und orientieren sich am Kundennutzen, der ihr wichtigster Navigator auf dem Weg zum Erfolg ist.

Wie lässt sich Intrapreneurship, also eine Art Gründergeist, in großen Unternehmen aufbauen?

Intrapreneurship muss von oben vom Management vorgelebt werden. Es erfordert Offenheit im Handeln, die Möglichkeit, Verantwortung zu übernehmen, Fehler zuzulassen und schnell zu lernen. Häufig tun sich Unternehmen damit schwer, weil es den Strukturen der Großunternehmen mit hierarchischen Organisationen nur selten entspricht. Innovationen entstammen nicht immer einem strukturierten Prozess, deshalb müssen sich Unternehmen, die Innovationen schaffen wollen, auch darauf einlassen, Dinge auszuprobieren, Parallelstrategien zu verfolgen, Budgets mutig einzusetzen, Risiken einzugehen.

Was müssen Unternehmen machen, um Innovationsfreude ihrer Mitarbeiter zu wecken?

Unternehmen müssen zunächst die richtigen Mitarbeiter mit den geeigneten Kompetenzen zusammenbringen. Außerdem werden benötigt: Räume für kreative Zusammenarbeit, Freiraum im Arbeitsalltag für offene Denk- und Diskussionsprozesse sowie eine risikofreudige Unternehmenskultur. Wichtig sind gemischte, multi-disziplinäre Teams, die sich regelmäßig neu formieren, um kreative Prozesse zu unterstützen.

Welche Rolle spielt das so oft beschworene Design Thinking?

Design Thinking ist nicht nur eine Innovationsmethode, sondern ganz generell ein Problemlösungsprozess und kann auf drei Ebenen im Unternehmen eingeführt werden: zuerst als Unternehmensphilosophie, alles vom Kunden her denken, zweitens als mehrstufiger Prozess, drittens als Werkzeugkasten mit einer Vielzahl an Tools für kreatives und innovatives Arbeiten.

Start-up-Firmen gelten zwar im Vergleich zu Konzernen als innovativer. Dennoch aber scheitern im Durchschnitt neun von zehn dieser jungen Unternehmen – warum?

Start-up-Unternehmen sind per se temporäre Organisationen auf der Suche nach einem skalierbaren Geschäftsmodell. Die Suche kann zeigen, dass es kein skalierbares Geschäftsmodell gibt, und ein Start-up stellt in der Folge seine Geschäftstätigkeit ein. Dies muss nicht immer Misserfolg sein, sondern entspricht der Start-up-Natur. Unabhängig davon sind Gründer teils auch von der Komplexität der Themen, der erforderlichen Schnelligkeit und dem erforderlichen Fokus überfordert.

Welche Bedeutung hat das Scheitern bei Lernprozessen?

Das Scheitern ist eine der am häufigsten missverstandenen Eigenschaften der Start-up-Welt. Es geht ja weniger ums Scheitern an sich, sondern es geht um schnelles Lernen aus Fehlern nach der Devise "fail fast and learn". Es geht also im Zweifel auch darum, schneller zu lernen als die Wettbewerber.

Scheitern darf also nicht als Niederlage begriffen werden?

Genau. Es geht um die Möglichkeit des Lernens. Was aus Scheitern eine Niederlage macht, ist oft die Organisation an sich oder sind Kollegen, die auf den Gescheiterten herabschauen. Häufig bekommt dann der Gescheiterte keine zweite Chance. Dies ist ein grundsätzliches Problem, weil so häufig der Lerneffekt auf der Strecke bleibt.

Könnten Innovationsnetzwerke dabei helfen, unnötiges Scheitern zu verhindern?

Innovationsnetzwerke können sowohl geographisch als auch inhaltlich entwickelt werden. Eines der besten Beispiele ist das Silicon Valley, in dem sich eine Vielzahl von innovativen Unternehmen über Jahre angesiedelt haben, die unternehmensübergreifend Innovationen vorantreiben und gemeinsam neue Geschäftsmodelle entwickeln.

In den USA sorgen Inkubatoren auch für ein Coaching von Gründern. Wie lässt sich so etwas optimal erreichen?

Gründer lassen sich auf vielen Ebenen coachen: im Hinblick auf Arbeitsmethoden, technologische oder wirtschaftliche Kompetenzen, aber auch im Hinblick auf Soft Skills im Umgang mit Team und Mitarbeitern. Eine zusätzliche Komponente sind Kompetenzen rund um Präsentationen, Verhandlung und Beziehungsmanagement im Hinblick auf Investoren, Kunden und Partner.
 

Fotos: elsone/photocase.de; Portrait Sauter: Brainbirds