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Das Geheimnis liegt in der Zusammenarbeit

Um innovativ zu sein, braucht es mehr als eine Innovationsabteilung im Unternehmen. Der Schlüssel liegt in der Zusammenarbeit und darin, alle Mitarbeiter im Unternehmen in Innovationsprozesse einzubinden.

Text Lina Timm

Start-ups gelten als der Inbegriff von innovativer Kultur. In Raketenschnelle werden Produkte gebaut, gelauncht, geändert. Erfolgreiche Start-ups wachsen im Rekordtempo. Große Unternehmen wollen von den kleinen Herausforderern lernen. Sie bauen Innovationsabteilungen auf – und sehen nach einiger Zeit, die Transformation gelingt immer nur einem kleinen Teil des Unternehmens. Aber woran liegt das? Die Beratungsagentur Capgemini hat Ende vergangenen Jahres im Rahmen einer Studie wichtige Indizien entdeckt: Das Geheimnis liegt in der Zusammenarbeit. Eine Innovationsabteilung ist gut, schöpft aber erst dann ihr Potenzial aus, wenn sie das gesamte Unternehmen mitnimmt. Echte Innovation entsteht außerdem meist erst dann, wenn auch externe Partner einbezogen werden. Aber welche Möglichkeiten gibt es dafür und was bringt wirklich etwas?

Capgemini führt regelmäßig Buch darüber, wo auf der Welt wie viele Innovationszentren entstehen. Das Silicon Valley rangiert mit den meisten Innovationsabteilungen seit Jahren auf Platz 1, auf den weiteren Plätzen überholen Bangalore und Singapur gerade Paris und London. Deutschland ist noch mit Berlin in den Top 10 vertreten. Capgemini hat nun analysiert, warum einige Innovationszentren erfolgreicher sind als andere. Wichtigster Indikator war stets, wie gut die Innovation ins Unternehmen integriert ist. Talente in einem hippen Ambiente mit neuen Laptops auszustatten, bringt wenig, wenn die übrigen Mitarbeiter in Einzelbüros mit zehn Jahre alten Computern arbeiten.

Drei Faktoren für Innovationen

Eine erfolgreiche Innovationskultur basiert laut Capgemini auf Ökosystemen, für die drei Faktoren entscheidend sind:

  • Umgebung: Das Innovationszentrum darf nicht allein stehen, sondern muss in den Rest der Organisation integriert sein.
  • Unternehmenskultur: Der Chef muss Innovation wirklich unterstützen und jeder Mitarbeiter muss Ideen einbringen und entsprechende Entscheidungen treffen dürfen. Wichtig ist eine Kultur, in der Mitarbeiter Ideen schnell selbst testen, lernen und umsetzen können.
  • Umsetzung: Der Erfolg von Innovation muss gemessen werden und die Innovationsabteilungen brauchen einen klaren Plan für die Kommerzialisierung von neuen Produkten.

Gerade der zweite Punkt ist immens wichtig: das Empowerment der eigenen Mitarbeiter, also die Übertragung von selbstbestimmter Verantwortung. Innovationsabteilungen müssen je nach Projekt mit unterschiedlichen Mitarbeitern im eigenen Unternehmen zusammenarbeiten können. David Aycan, Managing Director von IDEO, betonte bei der Konferenz South by Southwest Mitte März 2018 in Austin, Empowerment sei der wichtigste Innovationsfaktor. IDEO gilt als die Schmiede von Innovationsmethoden wie Design Thinking. Dabei werden Innovationen schnell nah am Markt gemeinsam mit den Nutzern getestet.

Nach Angaben von Aycan sind Firmen, die ihre Mitarbeiter zu Innovation „empowern“, um 69 Prozent erfolgreicher im Innovationsprozess. Empowerment bedeutet einerseits, die Mitarbeiter in Methoden zu schulen und einzubeziehen, andererseits aber auch, Abläufe von Innovationsprojekten transparent zu gestalten: Warum wurden Ideen „gekillt“? Warum geht ein Projekt nicht weiter? Was sind die Kriterien, damit es ein Projekt in den Rollout schafft? Aus solchen Informationen lernen Mitarbeiter und verbessern sich damit stetig. Bis Mitarbeiter solche Methoden umsetzen können, dauert es etwa ein Jahr, bis zur optimalen Umsetzung im Geschäftsmodell und Businessplan drei bis fünf Jahre.

Experimente im Media Lab Bayern

Außer Empowerment spielen auch Kollaborationen eine entscheidende Rolle für Innovationen, und zwar möglichst branchenübergreifend (Cross-Industry-Kollaboration). Die Erfolgsquote von Unternehmen ließe sich um 38 Prozent steigern, würden sie mit anderen zusammenarbeiten, rechnete David Aycan aus. So lernt etwa die Energiebranche von der Finanzwelt, wie sie Blockchain für ihre Prozesse einsetzen kann. Auch das Media Lab Bayern hat damit bereits experimentiert, als im Rahmen der Future-Lab-Reihe im vergangenen Jahr Technologie- und Medienunternehmen zu fünf Themen zusammengebracht wurden: Artificial Intelligence, Wearables, Smart Home, Smart Mobility und Augmented Reality. Bei fünf Workshop-Abenden und einem Hackathon entstanden innovative Ideen, zum Beispiel dafür, wie der Content der Süddeutschen Zeitung im Smart Home mit den technischen Möglichkeiten von IBM verbreitet werden kann.

Artificial Intelligence oder Augmented Reality sind branchenübergreifend einsetzbar. So hilft vielleicht eine Lösung im Maschinenbau auch Medienunternehmen. Für die Kooperation mit Start-ups spricht, dass deren Gründer meist nicht mit dem „Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht“-Virus infiziert sind und Erfahrung aus anderen Bereichen mitbringen. Im Media Lab Bayern sind die besten Teams häufig diejenigen, die neu in der Medienbranche sind.

Innovatives Denken lässt sich lernen

Aber wie lassen sich die beschriebenen Konzepte im Unternehmen umsetzen? Für den Start sollte jedes Medienunternehmen ein dezidiertes Innovationmanagement haben. Das muss kein Fulltime-Job sein – aber es ist wichtig, dass es Ansprechpartner für Kollaborationen gibt: einen Namen und eine E-Mail-Adresse, an die sich Start-ups wenden können. Wenn es eine zentrale Stelle gibt, die Ideen sammelt, können auch unternehmensintern Synergien optimiert und Prozesse beschleunigt werden.

Im Media Lab Bayern hat sich sowohl bei den Entrepreneurship-Programmen in Teilzeit als auch beim Start-up-Fellowship gezeigt, wie gut und schnell sich innovatives Denken und Prototypenentwicklung erlernen lassen. In nur drei Tagen Workshop kann aus einer vagen Vision ein konkreter Markttest entstehen – und daraus die Erkenntnis: Lohnt es sich, Ressourcen in die Idee zu stecken, oder nicht? Nach zwei oder drei solcher Workshops beherrschen Mitarbeiter solche Methoden so gut, dass sie beginnen, Innovation im Alltag mitzudenken. Das Media Lab Bayern will die Formate, die für die Arbeit mit Start-ups entwickelt wurden, künftig auch größeren Medienhäusern anbieten, damit auch sie bald so innovativ sein können wie die Start-ups.


Angelo Cordeschi / Shutterstock.com
Porträt Lina Timm: Simona De Fabritiis

Bild Lina Timm
Lina Timm ist Managing Director des Media Lab Bayern, einem Vorgründerzentrum für digitale Journalismus- und Medienprojekte. Die Multimedia-Journalistin hat ihr Handwerk an der Deutschen Journalistenschule gelernt.
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